零售的哲学读后感

文学网整理的零售的哲学读后感（精选7篇），供大家参考，希望能给您提供帮助。

零售的哲学读后感 篇1

《零售的哲学》这本书的作者铃木敏文，是日本7-eleven便利店的创始人，他用40年的时间，在全球开了5万家7-eleven店铺。这本书讲述了他经营7-eleven连锁便利店的理念。

1.变被动销售为主动销售

与传统有什么货就卖什么货的形式相比，7-eleven十分注重产品研发，在经典餐食关东煮、饭团、寿司、便当等基础上，研发了上千种品质高、口味好的速食产品，满足了现代社会城市居民求快求好。

2.环节的环环相扣

门店的选址、商品的生产与流通等普通消费者看不到的环节才是企业的核心竞争力。7-eleven从一开始就没有选择大而全的全国开店的战略，而是采用密集性选址的战略，使在必须区域内的消费者，能够步行到达最近的7-eleven便利店。

读完此书，虽不易消化但有些浅显的的理解：

1.比起收集信息如何运用信息才是关键。

2.看似越赚钱的事业其实越容易饱和。

3.要读懂世间的变化，学会捕捉客户的需求变化，并且进取应对变化。

4.我们要盯住客户而不是竞争对手。

对于经营者，只要坚定信念就不会做出错误的确定。要打破常识，竞争对手越少对自我越有利。改革要从全盘否定开始。理性上的知识和感性上的理解等同重要。最重要的一点是，妥协即是终结！

对于消费者，要明白消费者追求的是品质，物美价廉更重要，失去二次消费就是失去根基。不要一致认为为顾客着想，而是要站在顾客的立场去思考。促销并不等于打折，损失比获得更加令人深刻。消费其实就是心理战，零售更多的'是与消费者应对面的心理战。消费者的心理随时代变迁，顾客的明天需求才是最重要的。销售即里理解！

对于品牌和产品，打造品牌是需要不懈的坚持和努力，不存在一步登天。要提高利润额，高效解决滞销品。要集中专家的力量，注重团队的力量，严格要求各个环节，追求完美。要改变卖方市场思维方式，主动开拓新的思维方向。比起数量，我们更应当研究产品的质量和服务。做产品要学会克制，学会做减法！

读《零售的哲学》，觉得可是瘾又读了《零售心理战》，学到很多知识。对于行业的颠覆必须来自行业外，没有行业之见和思维限制，才能开拓颠覆性事业。最大的站在顾客的立场上思考，并永保警惕，随时应对瞬息万变的时代大潮。

零售的哲学读后感 篇2

学完这本书，我仍有一个问题不清楚：“第一性原理”到底是什么？是目标？是公司文化？是经营理念？还是思想？三观？自我？

这是一个不容易描述，但是容易懂的概念。从这个说不清但是知道是什么的东西触发，然后我们思考，行动，并取得结果。有同事讲了很有意思的想法：以前带销售团队，培训的是技巧、话术，后续想培训的是销售的意识。并且提到一个词：格局。

我习惯用胸怀和境界来比喻格局。是这些东西，影响了思想、行为、结果。粗糙的描述了起源，接下来说说：思想。思什么？想什么呢？无论是做什么，都可以参考贝索斯的那句话“研究未来十年什么是不会变的”。

婚姻家庭、事业职场、人文心灵，无论从哪一个方向出发，都值得用这句话来做一些辅助。另外，铃木敏文还提到了一点，原文很长，我简短的总结为“短则险，长则安”。

现实里有很多很有意思的辅证，例如几年的比特币比几十年的股票风险更高，几十年的股票比百年的保险风险更高。保险呢，又不如数百年钱就诞生的银行更踏实。最踏实的，大约就是数千年来，人类就有的衣食住行了。

考虑之后，付诸行为。这是所有事情诞生期望结果的必由之路。

行为，铃木敏之提供了一个很有趣的参考模型：1、假设、执行、验证；2，从顾客中提取一句，做出改变。

关于行为，这个模型足够学习很久了。

当然，作为现代书，提出鸡汤和概念是惯例，这本书提出了一个“正确的废话”。

大意是：我们复盘时或者失败后，常会将原因归结为A不配合B不具备C不符合D不完善等等。其实所有原因都是一句话：现代化的方法不满足现代的需求。我总结就是三个字：不对路。

最后是关于作者本人，不论是处于铃木敏文的出身、经历、性格、还是职业需要，有两点很值得借鉴：1、勤奋；2、打破规则。至少这两点在他的`成就里，是有分量的。

以上，概括了关于本书的读书会内容。

文末，反思一下我在读书会上的一些话，我曾说以上因素帮助铃木敏文从一个普通村娃成长为“铃木敏文”，其实不准确。自他从1956年的中央大学经济系毕业，就已经是优秀的人之一了。至于成为卓越，也许还有惯性也说不定。但不妨碍择其善者而从之。

零售的哲学读后感 篇3

上周三晚上，在北京西三环的新晋商会馆，见到一个浙商。这真是一件奇妙的事。当然，更奇妙的是，我这么一个八卦的人，却自始至终忘记问一句作为浙商来到晋商会馆的感受。直到现在，我还在自责。

浙商看着很年轻，一搭眼也就30岁出头。但在他多说了三五句话之后，我对我的判断产生了怀疑。因为早年，他就曾经拿着供销社的投资去做生意了，从重要机构的出场看，我改变看法是有道理的。他做了好几档生意，在互联网里也算得上一个“名票”。

在座的还有一位国内零售行业的软件公司老总。当谈到在商品品类以千以万计的情况下，某个奢侈品的营销，这位老总说：“这样的公司没有零售精神。”

我问：“什么是零售精神？”

浙商接茬说：“慢悠悠的。”他说，零售精神就是给产品制定一个最便宜的价格，让每一个产品都成为面向大众的产品，成为一个高流通量的产品。

我不禁联想到京东商城。

京东商城的采购来源在业内至今是一个谜。曾经有人说，京东在某些商品品类上甚至到国美和苏宁采购，然后再拿到网上卖。这种情况下，它卖的不是价格，而是服务。在京东商城的模式里面，价格在创业初期显得十分重要，但在后期，反倒不怎么重要了，重要的是消费者不愿意再大老远地跑到国美、苏宁一趟了。

然而，当京东商城做到40亿元年销售额之后，遇到的瓶颈非常明显。大家说，现在该看刘强东的智慧了，看他怎么能让京东做得更大。跟传统卖场相比，京东的优势在于电子商务平台，如果把公司做大，就意味着市场覆盖区域扩大，供货成本增加，而这就进入到供应链竞争的环节。在供应链控制的环节，京东没有任何优势，无论是外包还是自建，都会遇到巨大的成本问题。在这个领域，它无法跟国美和苏宁对抗。

瓶颈于是就出现了。

零售商们喜欢讲零售的精神，我到现在也没完全搞懂。大概的意思是，从流通业的大规律看，能像沃尔玛一样，把产品卖得最大规模化和最低价格化，就算找到了零售的精神。

2008年末的金融危机到来之后，东南沿海中小企业受损严重，外贸型企业被逼上梁山，开始做内贸。经济学上讲，企业基本上都是在从小变大的过程中死去的，而对东南沿海的很多中小企业来说，在从外向内的'过程中大量死去，也算得上2009年一景。原因当然很多，但零售业者们的总结，却让我这个成天听IT理念的人耳目一新。

零售业者们认为，外贸型企业实际上从来就不是一个销售商，而是生产商。外贸型订单的特点是买方直接下单，工厂直接上产，交易途径是点对点的两方，绝大多数外贸型企业从来没有进入过流通环节，所以也从来没有积累起零售的方法论、合作伙伴、管理方法、成本思想等，而市场留给它们的时间又十分紧迫。

从全球来看，这么多年过去了，网上零售的最佳范本依然是亚马逊。国内的网上零售企业云集，现有模式不知道是否触到了天花板。但更耐人琢磨的是，大家都说中国跟美国不同嘛，不知道能不能重新塑造一个精神，哪怕只是属于网上零售的。

零售的哲学读后感 篇4

1、之前觉得西方人写人文社科类的书经常啰里啰嗦，很多书只需要看前面一两章就已经能把全书的核心观点和逻辑推理过程还原出来了，以至于后面的内容看完之后几乎不产生增量收益；而看完这本书之后又觉得和日本人相比西方人还算不错的，日本人写的书不但啰嗦，而且只看前几章还真没法还原出核心观点及其推导过程。

2、作者总结的诸多结论中几乎没有任何一项是通过成体系的数据来论证的，更多的只是列举一些数据来进行说明。因此总让人觉得“他说的好像都是对的，然而我仍然不知道7—Eleven是如何在与其它便利店的竞争中胜出的”。可能这就是所谓的“由于后见之明而产生的对以往之事的虚幻的确定感”。

3、有的观点还是令人映像深刻的，比如从“又近又方便”的表面需求出发去推导其背后真实的用户需求的过程，比如“假设、实践、验证”的方法体系，这些与我们做产品的核心思想是一致的。

4、有的策略看上去很厉害，但在实际应用中却需要考虑具体应用场景。比如“先在某一个地区构建密集的门店网络，然后再进入下一个地区”的优势扩店原则，对于便利店这种品牌效应不明显、低客单价、轻决策、高频交易的行业是适用的，但对其它行业则未必。再比如密集配送策略对整体效率的提升和成本的降低，应该是建立在门店密度、物流成本、人力成本等一系列因素的某个平衡点之上的，某些因素的变化很可能导致这一策略的失效。

5、总之，作者全书列举了7—Eleven做对的诸多事情，从中总结出了不少策略，但并没有解释清楚这些策略的必要性、贡献度大小及其之间的关系如何，也没有为读者自己去想明白这些问题提供足够的数据和依据。

零售的哲学读后感 篇5

1、之前觉得西方人写人文社科类的书经常啰里啰嗦，很多书只需要看前面一两章就已经能把全书的核心观点和逻辑推理过程还原出来了，以至于后面的内容看完之后几乎不产生增量收益；而看完这本书之后又觉得和日本人相比西方人还算不错的，日本人写的书不但啰嗦，而且只看前几章还真没法还原出核心观点及其推导过程。

2、作者总结的诸多结论中几乎没有任何一项是通过成体系的数据来论证的，更多的只是列举一些数据来进行说明。因此总让人觉得“他说的好像都是对的，然而我仍然不知道7—Eleven是如何在与其它便利店的竞争中胜出的”。可能这就是所谓的“由于后见之明而产生的对以往之事的虚幻的确定感”。

3、有的观点还是令人映像深刻的，比如从“又近又方便”的表面需求出发去推导其背后真实的用户需求的过程，比如“假设、实践、验证”的方法体系，这些与我们做产品的核心思想是一致的。

4、有的策略看上去很厉害，但在实际应用中却需要考虑具体应用场景。比如“先在某一个地区构建密集的门店网络，然后再进入下一个地区”的优势扩店原则，对于便利店这种品牌效应不明显、低客单价、轻决策、高频交易的`行业是适用的，但对其它行业则未必。再比如密集配送策略对整体效率的提升和成本的降低，应该是建立在门店密度、物流成本、人力成本等一系列因素的某个平衡点之上的，某些因素的变化很可能导致这一策略的失效。

5、总之，作者全书列举了7—Eleven做对的诸多事情，从中总结出了不少策略，但并没有解释清楚这些策略的必要性、贡献度大小及其之间的关系如何，也没有为读者自己去想明白这些问题提供足够的数据和依据。

零售的哲学读后感 篇6

作者铃木敏文先生，是日本711品牌的创立者，在一次美国学习时发现当时还隶属于美国南方公司的7—eleven便利店，很是欣赏期铺货品类全面的便捷型商店的经营模式，于是引进日本。

这本书主要讲了铃木先生自引进711特许加盟权，从零到一如何将便利店的零售做得风生水起开边全球的个人经营理念。比如

1、密集选址的分店战略。铃木先生以为密集选址有非常多的好处。

其一，增加各个分店之前的物流配货效率，低成本的建立中心配货仓库，便可以覆盖到周围门店，保证各门店的商品补货能够及时新鲜，这种模式在当时算是一种创新了。

二，有利于扩大品牌效应，密集的门店更容易给人留下深刻的印象。

三，节省营销成本。

2、关注消费者的需求。711从来没有考虑过靠价格取胜，铃木以为物质丰富的时代“物美”比“价廉”更能够满足消费者的需求，因此711为了控制品质不惜研发自由品牌且控制上游产业链。除此之外，铃木根据对消费者需求的洞察，将711定位成一家提供便捷服务的商店，而不仅仅是售卖商品。因此，他们大胆的在门店里加入了缴费服务，在门店设立ATM取款机，代收快递，照片冲印，甚至有些门店还设有休息区和厕所。

3、尊重并鼓励基层员工决策和创新。这点有点想国内的餐饮品牌“海底捞“711在经营和管理的过程中充分地对基层员工放权，鼓励他们对根据当地当店的消费习惯来对商品和货物的更改，铃木先生非常注重于基层员工的沟通，听取他们的声音。

零售的哲学读后感 篇7

最近看完铃木敏文的《零售的哲学》，因为从事零售行业，所以特意关注了下，作者所在的企业7—11便利店取得了巨大的成功，青出于蓝而胜于蓝，开店都开到我们家门口了。成功的企业都有一位杰出的掌舵者，作者毫无相关的零售行业经验，却把7—11做成便利店行业的巨无霸，很让人敬佩，作者独特的创新视角，和他系统的学习心理学和统计学的知识体系也有很大关系，深谙心理学使他始终坚持以消费者的视角看待问题，养成敏感的捕捉市场变化的习惯；懂得统计学知道如何很好的用数据分析为企业服务，为企业的经营决策提供依据。所以平时不一定紧紧的盯着自己的专业领域，接触不同的学科往往能让我们有独特的视角换个角度思考和解决问题。这也许就是我们当下流行的跨界打劫。

他的另一本著作《一位经营鬼才的自白》两本结合起来阅读会更好的加深他对经营的理解，面对瞬息万变的消费需求，作者始终推崇的是假说思考，读懂多变的市场，建立假设然后执行，再对其结果进行验证。做生意真的是着眼于未来，做出预判，比别人早一步感受到市场变化，找出应对办法然后接受检验，要培养应对变化的能力，唯有这样才能有一席之地。